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domingo 09 de diciembre de 2018

Especial El Corte Inglés 2017
28/08/2017

El líder que no supo ser tendero

Vidal Maté. @trigolimpio_VM

Hace algunos años, bastantes, en el hall de un céntrico hotel madrileño, arropado de sus asesores de medios de comunicación, le preguntaba al entonces y actual presidente de Mercadona, Juan Roig, acerca de los rumores sobre el interés del presidente del El Corte Inglés, Isidoro Álvarez, en adquirir su cadena de supermercados y cubrir así un segmento del mercado que no poseía el grupo de centros comerciales. Juan Roig, como si le hubiera mentado a la bicha, con una mirada torva que daba miedo, me respondía: “Mercadona no es ninguna puta”. Sentí ganas de salir corriendo. A renglón seguido explicaba que, para él, Mercadona era su hija y que por nada del mundo se la vendería a nadie. Para rematar me increpó: “¿Tú a una hija la venderías?”. Le respondí que la pregunta no venía a cuento, que estábamos hablando de El Corte Inglés, le mandé un improperio, me ausenté del hall dejando unas bolsas de Hacendado con las que me pretendía obsequiar y volví a la redacción de El País donde trató de localizarme sin éxito para explicar y justificar su reacción. No volvimos a hablar.

Eran otros tiempos.

Entonces, Mercadona, nacida en 1977, era un proyecto de grupo de supermercados y Juan Roig un tendero nuevo, todavía con peluquín y aparentemente complejo de pequeño frente a quien lo era todo; era un empresario que había apostado por las tiendas frente al negocio familiar de Cárnicas Roig, empresa muy implicada en el envío oficial con el gobierno de UCD de alimentos, básicamente carnes baratas de diferente procedencia, a colonias africanas españolas. Juan Roig era una persona accesible a la prensa, aunque ya apuntaba “maneras” cuando te soltaba. “Hoy como contigo porque eres tú” (yo diría “por el medio donde escribes”) y uno le respondía que la relación empresario-periodista es un juego de equilibrios mutuos y que el periodista no es un trapo que se utiliza cuando a uno quiere para comunicar sus intereses. Eran tiempos cuando el Mercadona de Juan Roig, como los demás grupos de la distribución alimentaria, utilizaba el cobro de los “peajes” para entrar en sus lineales, aplicaba “ajustes” a las liquidaciones o solicitaba a los proveedores fondos para la celebración de aniversarios o las fiestas de la Cruz Roja donde los empresarios ponían los fondos y Juan Roig entregaba los donativos; eran tiempos del uso generoso de fondos del INEM para formación de los trabajadores; tiempos donde implantó la estrategia de “siempre precios bajos” frente a su anterior política de ofertas para crecer más que la competencia. Para Mercadona eran también tiempos de dificultades económicas, donde Juan Roig les dio pocas opciones a los proveedores, no cobrar nada o hacer una quita importante en sus deudas; eran tiempos en los que Juan Roig se limitaba a tratar de seguir creciendo en silencio, sin proclamas o consejos sociolaborales, políticos o económicos, pero creando esa imagen del “voy al Mercadona”.

Entonces, por el contrario, El Corte Inglés era el dueño y señor de los grandes centros comerciales, líder en ventas y en imagen, aunque con una carencia de estructuras e implantación en la gran distribución alimentaria a pie de barrio y de los consumidores más cercanos. Era una de las marcas de referencia de España. “Voy al Corte Inglés”. La política de comunicación del grupo estaba alejada de las entrevistas, cerrada a la información de coyuntura donde los datos clave del grupo se concretaban en su extenso comunicado de prensa a finales de agosto tras su junta de accionistas. Era un grupo con una fuerte inversión en publicidad en los medios que respondían con escasas informaciones críticas a su gestión económica o a su política sociolaboral. Su presidente era un hombre discreto que cuando se le hablaba de su inmenso imperio, apuntaba que, siendo tan rico, la realidad es que solo podía comer un filete al día o usar un par de zapatos.

Hoy, aquel tendero valenciano ha colocado su grupo a la cabeza en ventas de los grandes grupos de distribución alimentaria en España, con más de 21.000 millones, más de 1.600 tiendas y, sobre todo, ha logrado que en muchas zonas una parte muy importante de los consumidores asocie supermercado con Mercadona. Al grupo le fueron las cosas rodadas y años más tarde negociaba su entrada como socio de El Corte Inglés en unas condiciones no asumidas por el grupo de grandes almacenes. No le tiene miedo a la bicha, sino todo lo contrario. Nada que ver con las deudas de antaño con los suministradores, interproveedores que operan con el grupo en exclusiva para sus marcas blancas, a quienes ahora les ha añadido más competencia con la compra en un mismo sector a otras empresas a quienes llama proveedores especialistas en un solo producto para generar más competencia (por ejemplo cinco en aceite) y presionar en los precios; vecinos de un barrio o un pueblo piden la instalación de un Mercadona como si fuera un regalo de reyes, aunque los precios no sean los más baratos del mercado, ni todos sus productos de origen nacional, como se abusa en su publicidad. Desde la competencia se copia el modelo Mercadona.

Juan Roig hace inauguraciones con asistencia de políticos, asiste a todo tipo de cumbres y encuentros empresariales en olor de multitudes, donde se le reconoce su gestión como modelo de éxito de estudio; le ha funcionado, con retoques, su apuesta por su marca blanca. A diferencia de El Corte Inglés, apenas practica la publicidad en los medios, pero debe tener algún secreto, secreto a voces, para lograr informaciones generalmente favorables sobre su gestión y tener siempre una noticia, por insignificante que sea, en positivo. Ha hecho de su rueda de prensa anual con los resultados del grupo y sus mensajes, la noticia del año de la distribución, junto a la de El Corte Inglés. Aunque presume de ahorrar en todo, de una economía espartana, en la logística para el transporte de una caja de botellas, Juan Roig ve el mapa de la distribución de sus 1.600 tiendas desde sus propios aviones, el grupo disponía de uno y parece ha adquirido el segundo; hoy se permite, ahora desde su éxito, hablar, criticar y pontificar sobre la crisis, la economía, la política, la actitud laboral de los trabajadores españoles o la cultura del esfuerzo.

Por su parte, el grupo El Corte Inglés, antaño rey y señor único, a pesar de perder el liderazgo en ventas, mantiene su peso como grupo y, sobre todo, la imagen de su señorío. En las últimas tres décadas, junto a su actividad como grandes almacenes, con su imagen de calidad en un sector dominado por los precios baratos, ha tratado de abrir sin el éxito esperado el negocio del grupo a la gran distribución alimentaria, primero con los establecimientos Hipercor desde 1979, con Supercor desde 1987 tratando de tener una implantación más extensa con un formato más de supermercados y más tarde con Opencor desde los años 2000.

La estrategia de los nuevos responsables del grupo llevó al mismo a un endeudamiento de unos 4.000 millones de euros procedentes tanto de los centros comerciales como de su política de expansión en la distribución alimentaria, cifra que se ha reducido hoy ostensiblemente con la venta del 10% a un grupo inversor catarí, la venta de inmuebles, a mayores ventas y a una mejora en la gestión con la enésima reestructuración de todas sus enseñas, la última con la fusión por absorción de Hipercor en el grupo y evitar duplicidad de estructuras. Ni tuvo ni tiene aviones privados. Hoy, el Corte Inglés, el grupo que aparentemente estaba por encima del bien y del mal rompiendo una imagen histórica, como los demás grupos, para captar más consumidores, ha tenido que bajar a la arena, apostar por la marca blanca, entrar en la estrategia de precios de oferta temerarios, entrar en la órbita de las denuncias de la AICA, y lo que dicen algunos proveedores no había hecho nunca antes, entrar en la política de peajes, porcentajes en liquidaciones por ventas o descuentos en las facturas para ajustar resultados, imponer precios y, como uno más, advertir que compra por precio y que, si no hay acuerdo, está abierta la puerta de la importación.

Mercadona, un tendero valenciano, impuso la imagen de un modelo de establecimiento de precio bajo, aunque esa imagen no responda a la realidad. Ahora es el rey, con imitadores avanzados. El Corte Inglés, el señor de referencia como grandes centros comerciales, algo que parecía intocable, no pudo mantener su posición y en la distribución alimentaria no despega, es víctima de su propia imagen de grupo de calidad y precio más elevado, frente a las estrategias de imagen de precios bajos del resto de la distribución alimentaria.

Al final, además de la gestión, funciona la imagen. La real, la que proyecten los medios y la que perciban los consumidores. Dos tenderos, dos imágenes de grupo y dos resultados. Hasta la fecha, uno en una carrera de crecimiento, ya ralentizado, y otro de baches, resistencia e intentos en la distribución alimentaria que no han cuajado.

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