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martes 23 de mayo de 2017

Reportajes
15/09/2016

La desintegración de Metro Group (Makro)

  • …Y, de rebote, sus consecuencias sobre España

Efraín Aureliano Sánchez

Olaf Koch, presidente del Consejo de Administración de Metro Group (propietario en España de las enseñas Makro y Media Markt), ha oficializado este mes de septiembre lo que era un secreto a voces en la distribución. Algo que se había comenzado a hablar a comienzos de 2016, pero que, a falta de una voz autorizada, no tenía aún confirmación definitiva. Resulta que la compañía que no hace muchos años llegó a ser el tercer mayor ‘retailer’ mundial, sólo por detrás de Walmart y Carrefour (y que ahora ocupa el octavo puesto, según Deloitte), se divide, se parte, se desintegra.

Del actual Metro Group surgirán dos compañías independientes (mayorista de alimentación especializada, por una parte, y electrónica de consumo y servicios, por otra) con el propósito de “incrementar la focalización en el cliente, acelerar el crecimiento, simplificar las estructuras y ganar en excelencia operacional”, según se afirma desde el Consejo de Administración de la compañía. Metro Group espera que este proceso de partición concluya a mediados de 2017, si bien la división proforma es efectiva desde el 30 de septiembre.

Desde la compañía con sede en Düsseldorf (Alemania) se asegura que “tras la revitalización de la base de nuestro negocio, ambas divisiones tienen el suficiente potencial para avanzar independientemente”. Sin embargo, lo cierto es que a Metro Group no le acaban de salir los números…

El grupo de distribución alemán ha cerrado los nueve primeros meses de su ejercicio fiscal con descensos del 1,6% en su facturación y del 0,9% en el beneficio neto frente al mismo periodo del ejercicio anterior. No obstante, si estos resultados se analizan por divisiones, las conclusiones son bastante obvias: mientras las ventas de Metro Cash & Carry han sufrido un retroceso del 3,1% en los tres primeros trimestres del ejercicio fiscal, Media-Saturn registra un incremento del 1,1% en su facturación. Así las cosas, ¿a quién no le salen las cuentas?

Y habrá que ver cómo afecta lo que ocurre en la central de la compañía, allá en el estado federado de Renania del Norte, en la sede de Madrid. Por lo pronto, Makro España sigue descabezado… y dando tumbos.

Desde comienzos de abril de este año, Makro España no tiene director general. Con la marcha de José María Cervera no sólo se pusieron fin a 25 años de trayectoria empresarial en la compañía, sino que se prescindió del directivo que había intentado innovar en la compañía, consiguiendo, entre otros logros, implantar un nuevo modelo de establecimiento urbano, inaugurar un novedoso concepto de oficinas, desarrollar una manera directa y próxima en el trato con los colaboradores y apostar por proyectos pioneros de apoyo a los pequeños productores.

La vacante dejada por Cervera no ha sido cubierta, sustituyéndole de manera interina Christof Knopp, quien está reportando directamente a Philippe Palazzi, socio operacional del Grupo Metro para España, Francia y Portugal. Ya sea Knopp o la persona que ocupe definitivamente el cargo de director general (por cierto, ¿por qué tarda tanto Makro en nombrar al sustituto de José María Cervera?), tiene numerosos retos por delante. Makro, que actualmente tiene 37 puntos de venta en España, se enfrenta a la decisión de renovarse o morir.

Lo realizado hasta ahora está bien, pero ya no sirve… La distribución avanza deprisa y, muchas veces, los cash & carry (o autoservicios mayoristas) parecen puntos de venta obsoletos, anquilosados en el pasado. Makro abrió su primer establecimiento en España en 1972. Desde entonces, el consumidor ha cambiado mucho… Y Makro no siempre ha sabido adaptarse a sus demandas.

Makro no es la compañía que más establecimientos mayoristas tiene en España. Tampoco es la enseña que más tiendas está inaugurando en los últimos tiempos, de hecho el último establecimiento que abrió data de abril de 2015… En este sentido, sería de agradecer que la empresa recibiera más apoyo económico desde Alemania para apoyar su plan de crecimiento en España.

En cambio, Makro sí es la compañía mayorista que más cuota de mercado tiene en el canal cash & carry de España, aunque tiene un tremendo déficit de penetración en las ventas en el canal independiente de Horeca. He ahí uno de los puntos débiles de la compañía, un foco sobre el que debe basarse su estrategia en los años venideros.

La compañía tiene el reto de transformarse con puntos de venta más acogedores, más próximos, con una oferta de más conveniencia. Ya no sirven para nada aquellas tiendas de 20.000 metros cuadrados… O Makro reduce la superficie comercial de sus puntos de venta para aproximarse más a sus potenciales compradores o verá reducirse considerablemente su cifra de negocio.

Además, en los actuales tiempos, tampoco tiene mucho sentido que la oferta comercial de la cadena esté compuesta por más de 30.000 referencias en los lineales. Es un exceso de surtido que lo único que hace es confundir al comprador y entorpecer y retrasar el proceso de venta. Makro ha de apostar decididamente por los productos frescos, otra de sus asignaturas pendientes, si realmente quiere tener futuro en la distribución española, más ahora que todos los distribuidores han puesto su foco en las secciones de productos frescos.

Asimismo, también debe mejorar su servicio de entrega a hostelería (ya que en los últimos tiempos ha apostado descaradamente por el target hostelero, desdeñando a autónomos, profesionales liberales y tiendas independientes de alimentación) y comenzar a dar el salto a la venta online.

Son, en definitiva, muchos los retos que tiene por delante Makro. Y muchas las cosas a mejorar. Fuentes de la compañía aseguran que están constantemente investigando qué quieren sus clientes, pero lo que realmente tienen que hacer es trasladar esas necesidades al punto de venta.

Makro España tiene ante sí el reto, 44 años después de su fundación, de no caer en el ostracismo. Se encuentra en muchos campos de batalla; algunos son externos (la lucha con los competidores) y otros son internos (guerras de poder en la compañía). Bien haría la empresa en mirar hacia el futuro y empezar a trabajar, dejando de despedir a directivos que, después de muchos años, se han dejado la piel por la empresa.  

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