La trampa de la autocomplacencia

Ricardo Migueláñez. Director de Agrifood Comunicación

El sector va bien en las macromagnitudes, pero esa media esconde a miles de empresas medianas y pequeñas que van tirando con rentabilidades cada año más estrechas.

Las cifras son buenas. Conviene decirlo primero, porque negarlo sería tan falso como quedarse solo en ellas. La renta agraria alcanzó en 2025 los 41.262 millones de euros, un 13% más que el año anterior, y la producción de la rama agraria marcó su máximo histórico, 75.676 millones.

En la industria, más de lo mismo: la producción rozó los 137.200 millones, el Valor Añadido Bruto creció un 4,5 % y las exportaciones batieron récord con 52.564 millones de euros.

Somos el primer sector industrial del país. Lo repetimos en cada presentación de informe, en cada jornada, en cada discurso institucional. Y ahí está el problema: que lo repetimos tanto que hemos terminado por creer que esas cifras describen la realidad de todos. Y no la describen.

Porque una media es exactamente eso: una media. Cuando una macromagnitud sube un 13%, dentro hay quien ha subido un 40% y quien ha bajado un 10%. La estadística los suma y los promedia; el banco, el proveedor de envases y la factura de la luz, no.

Detrás de ese dato agregado hay miles de explotaciones y de empresas medianas y pequeñas —el 96% del sector industrial son pymes y el 70 % opera en zonas rurales— que llevan años viendo cómo su margen se estrecha un poquito cada ejercicio. No se hunden. Van tirando. Que es, probablemente, la forma más silenciosa y más peligrosa de ir mal.

Ir tirando es cómodo. Se cierra el año en positivo, se paga la nómina, se atienden los vencimientos y uno se dice que ya vendrá una campaña mejor. Pero si se ponen las cuentas de cinco ejercicios seguidos, una al lado de otra, aparece la línea que nadie quiere mirar: la rentabilidad baja, año tras año, medio punto aquí, un punto allá.

Y no baja por mala suerte. Baja porque se está haciendo lo mismo que hace todo el mundo, en un mercado donde hacer lo mismo que todo el mundo solo se paga de una manera: por precio. Y en la batalla del precio siempre gana el que tiene más volumen, que nunca es el mediano.

La autocomplacencia es el anestésico de todo esto. Es ese discurso amable que contamos desde el sector y que también nos cuenta la Administración Pública y políticos —somos una potencia exportadora, tenemos la mejor materia prima del mundo, nuestra dieta alimentaria es patrimonio de la Humanidad— y que, siendo cierto, se ha convertido en una excusa magnífica para no cambiar nada.

Porque si todo va bien, ¿para qué invertir? ¿Para qué meterme en una línea nueva, en digitalizar el almacén, en contratar a alguien que sepa de mercados o de marca? Lo dejamos para el año que viene. Y el año que viene, otra vez.

Los que van bien

Probablemente en muchos casos no se puede ya, porque la rentabilidad de los últimos años ha ido cayendo y ahora no es posible hacer inversiones, soy consciente, pero mientras tanto, hay algunos que van bien de verdad. Dos grupos, y conviene no confundirlos.

Las grandes compañías y las multinacionales, con sus cosas y sus sustos, siguen dando beneficios sólidos. No por casualidad. Han adaptado sus procesos, han automatizado, han invertido en eficiencia energética, en datos, en logística. Cuando llega un arancel —las exportaciones a Estados Unidos cayeron un 9,6% en 2025— tienen músculo para reorientar mercados. Compiten en costes porque han trabajado mucho sus escandallos, y además ahora les aplican Inteligencia Artificial y grandes programas de gestión.

Y luego está el otro grupo, el que más me interesa: empresas medianas, a veces pequeñas, que en algún momento decidieron dejar de ser proveedores anónimos de una cadena que no controlaban. Que se pusieron a comercializar sus propios productos.

Que construyeron una marca, aunque fuera modesta y regional. Que apostaron por un origen, una variedad, un proceso, una historia que solo ellos podían contar.

Esas empresas no compiten por precio, compiten por valor. Y sus cuentas lo notan. No son perfectas, ni están a salvo de nada, pero tienen algo que el que hace lo mismo que todos ya no tiene: capacidad de fijar su precio.

Diferenciarse no es un lujo de empresa grande. Es, cada vez más, la única forma de sobrevivir siendo pequeño.

Aquí entra el papel de las asociaciones, y lo digo con todo el respeto y con todo el cariño hacia un tejido asociativo que conozco bien y en el que trabajo cada día. Una asociación no está para aplaudir a las Administraciones Públicas. Está para acompañar a sus socios en un camino que es duro, incierto y muy solitario, que es el de producir alimentos. Y acompañar significa, a veces, incomodar.

Significa contarle al socio que su coste de producción está veinte puntos por encima del de sus competidores. Significa llevarle datos de mercado que no le van a gustar. Significa organizar formación de verdad, no jornadas de autobombo donde todos nos damos la razón y nos vamos a comer tan contentos.

Significa poner el foco en la excelencia técnica, en la profesionalización de la gestión, en ayudar a quien no tiene tamaño para hacerlo solo a compartir servicios, compras, conocimiento o canal comercial.

Una asociación que solo defiende posiciones y celebra cifras agregadas es, en el fondo, una gestora de la autocomplacencia. Y le está haciendo un flaco favor a quien paga la cuota.

No se libra tampoco la pesca, por cierto, donde la combinación de flota envejecida, costes al alza y cuotas cada vez más ajustadas viene apretando desde hace tiempo a los armadores medianos, mientras la parte del sector que ha sabido elaborar, envasar y poner marca aguanta bastante mejor el tipo.

No estoy pidiendo pesimismo. Estoy pidiendo lo contrario: exigencia.

El sector agroalimentario español tiene una base sólida como para dar un salto, no para administrar un lento declive de márgenes. Pero ese salto no lo da la macromagnitud. Lo dan, una a una, las empresas que deciden invertir, diferenciarse y salir al mercado con nombre propio.

La pregunta que cada empresario del sector debería hacerse esta semana no es si el año ha ido bien. Es si dentro de cinco años seguirá pudiendo competir haciendo lo mismo que hace hoy. Si la respuesta es que no, el momento de moverse no es el año que viene. Es ahora, precisamente porque las cifras acompañan.

Los cambios se hacen cuando se puede. Y cuando ya no se puede, no se llaman cambios: se llaman cierres.